,,Great Resignation” – wielki problem czy szansa?

Od kwietnia 2021 roku ponad 19 milionów amerykańskich pracowników zrezygnowało z pracy, co w bezprecedensowy sposób znacząco wpłynęło na funkcjonowanie firm, rynek oraz życie społeczne.

Od dawna wiemy że perspektywa pracownika i perspektywa pracodawcy zazwyczaj mocno odbiegają od siebie, a pandemia COVID-19 jeszcze bardziej uwypukliła i pogłębiła różnice w postrzeganiu oraz doświadczaniu pracy. Jak wskazuje badanie przeprowadzone przez McKinsey Group „pracodawcy uważają, że pracownicy odchodzą z pracy lub są niezadowoleni z wielu różnych powodów – wynagrodzenia, równowagi między życiem zawodowym a prywatnym, złego stanu zdrowia fizycznego i emocjonalnego. Co ciekawe, wyniki pokazały, że chociaż te kwestie miały znaczenie, były też inne, ważniejsze aspekty, które odgrywały bardziej istotną rolę w napędzaniu exodusu pracowników, który aktualnie obserwujemy” (1).

Co powoduje, że pracownicy odchodzą?

Badanie wskazuje że od kwietnia 2021 roku ponad 19 milionów amerykańskich pracowników zrezygnowało z pracy, co w bezprecedensowy sposób znacząco wpłynęło na funkcjonowanie firm, rynek oraz życie społeczne ludzi – również – w pozostałych częściach świata. Głównymi przyczynami rezygnacji wskazanymi w badaniu są: brak docenienia i uznania przez organizację oraz przełożonego, brak poczucia przynależności do firmy, brak bezpieczeństwa psychicznego w zespole, czy brak potencjału na rozwój kariery, jak również mała elastyczność i autonomia we własnej przestrzeni roboczej.

Jak pracodawcy mogą zatrzymać ludzi?

Firmy oraz ich liderzy reagują na tą sytuację wcześniej wypracowanymi i sprawdzonymi rozwiązaniami takimi jak: zwiększenie pensji, przydzielenie premii lub innych benefitów. Rozwiązania te spełniały swoje zadanie przed pandemią, jednak obecnie nie wystarczą. Jednym z powodów jest to, że pracownicy mają poczucie pewnego rodzaju transakcyjności w relacji z pracodawcą tzn.: „Ja płacę i wymagam, a ty musisz nadal pracować na najwyższym poziomie”, co niewątpliwie jest spuścizną założeń rewolucji przemysłowej, której pozostałością jest np. 5 dniowy tydzień pracy. Takie podejście może wzbudzać przekonanie u pracownika, że jego prawdziwe potrzeby są bagatelizowane lub umniejszane przez firmę.
Praca zdalna wpłynęła również na wzmocnienie niskiej samo motywacji i samooceny pracowników, którzy często zatracają potrzebę silnej współpracy z innymi. Stają się bardziej „wolnymi elektronami” – niż pracują „jako część jednego organizmu”, co w rezultacie napędza niskie poczucie przynależności do organizacji i trudność w identyfikacji celów.

W konsekwencji wiele osób rezygnuje z wykonywanej pracy bez posiadania alternatywnego rozwiązania. Odchodzą twierdząc że są wypaleni zawodowo. Szukają inspiracji, więzi społecznych i przynależności, a kiedy tego nie znajdują po prostu rezygnują. Wynagrodzenie, korzyści materialne i benefity oczywiście są ważne, jednak bardziej od tego pracownicy chcą być doceniani przez swoje organizacje i menedżerów. Szukają interakcji, a nie tylko transakcji.

Jak skutecznie zarządzać i motywować?

Gdy pracodawcy – liderzy organizacji są skupieni tylko na „starych” przedcovidowych rozwiązaniach, w zarządzaniu mogą napotkać duży problem w tym, że przestały one działać. Aktualnie pracownicy chcą większego zaangażowania firm w ludzkie aspekty pracy, jak również pomocy organizacji w zrewidowaniu lub odświeżeniu własnego poczucia celu w pracy, czy dookreślonej tożsamości w organizacji. Pracownicy oczywiście chcą dobrego wynagrodzenia, korzyści materialnych, benefitów, ale jeszcze bardziej chcą i potrzebują poczucia przynależności do swojego zespołu i organizacji. Chcą połączenia własnych celów z celami firmy oraz wysokiej jakości interakcji, niekoniecznie prywatnych, na pewno nie chcą transakcji.

Co powinien zrobić lider w obecnej sytuacji?

Aktualny moment wymaga poszerzenia kompetencji przywódczych liderów o wysokie umiejętności: komunikacyjne, budowania bezpieczeństwa psychicznego, a przede wszystkim wzbudzania głębokiej długofalowej motywacji. Do tych kompetencji z pewnością zalicza się cały system pracy indywidualnej managera z pracownikiem, a dokładnie sposób, w jaki manager komunikuje cele, udziela feedbacku, deleguje zadania, które z kluczowych kompetencji rozwija u swoich współpracowników oraz jak to robi. Warto zrewidować również jaką postawę przejawia lider w zarządzaniu, poprzez np. zastanowienie się czy skupia się on na sprawdzaniu pracownika, czy na rozwijaniu jego kompetencji.

Rewolucja 4.0 oraz zmiany społeczne, które wpływają na pracę w i po pandemii wymagają nowych rozwiązań. Liderzy mogą chcieć lub nawet powinni ponownie rozważyć swoje metody zarządcze oraz rzeczywisty charakter relacji ze współpracownikami, ponieważ jeśli tego nie zrobią bardzo prawdopodobne, że pracownicy zrobią to za nich – zwyczajnie rezygnując z pracy. Taka rewizja może stać się okazją do zbudowania nowej jakość współpracy oraz pozyskania i utrzymania najlepszych talentów w organizacji.

1. ‘Great Attrition’ or ‘Great Attraction’? The choice is yours, September 8, 2021 | Article, McKinsey Quarterly; By Aaron De Smet, Bonnie Dowling, Marino Mugayar-Baldocchi, and Bill Schaninger

Bezpłatna konsultacja

Skontaktuj się z nami
lub wyślij wiadomość

Zadzwoń

Napisz

    * pole wymagane