W jaki sposób CEO może wykorzystać element kultury organizacji do podniesienia wyników firmy? 

Peter Drucker wiele lat temu napisał "Kultura organizacji zjada strategię firmy na śniadanie". Okazuje się, że nawet jasna wizja i strategia organizacyjna zaplanowana przez CEO bez uwzględnienia kultury organizacji ma nikłe szanse na wdrożenie, a dokładniej tylko 1 na 3 strategie mają w takim wypadku szansę.

Wiele badań, w tym McKinsey Group, wskazuje, że przyczyną porażki 2 z 3 implementowanych strategii nie są problemy intelektualne, a emocjonalne tzw. “miękkie rzeczy” związane z ludźmi i kulturą firmy, które stanowią 72% barier w sukcesie organizacji.1

Potwierdza to również nasze doświadczenie w Infinity Power International z pracy z managerami oraz prezesami firm. Kiedy wspólnie planujemy realizację projektu mającego na celu zwiększenie zysków firmy, rozwiązania problemu rotacji pracowników czy otworzenia nowych kanałów sprzedaży, pierwsze pytania, które zadajemy to: Kto ma poprowadzić to przedsięwzięcie? Jakich kompetencji potrzebujemy w danej roli, stanowisku? Jaką komunikację zastosować, aby pracownicy chętnie i bez większego oporu chcieli zrealizować zadania projektowe, czyli jak sprawić by byli zmotywowani długofalowo? Prezesi często w takich sytuacjach wskazują jako problem m.in. niski poziom dojrzałości emocjonalnej managerów, reaktywność zespołów, myślenie przedkonwencjonalne współpracowników tj. w kategoriach kary i nagrody. Do repertuaru wyzwań dochodzi “wielka rezygnacja” oraz kolejny trend pracowników z pokolenia “Z”, którzy, jak wskazuje portal Money.pl “Wolą być bezrobotni niż nieszczęśliwi w pracy”.2 Czasy kiedy traktowano pracę samą w sobie jako najwyższą wartość odeszły już dawno, a jedyną motywacją przestały być pieniądze. Co zrobić by problemy emocjonalne, czy niski poziom “miękkich kompetencji” w organizacji przestały stanowić 72% barier w realizacji celów firmy? Pytają prezesi.

Skupiaj się na wypracowaniu jednego nawyku

Powyższe badanie podkreśla jak dużą rolę w efektywnym zarządzaniu organizacją pełni wysoki poziom kompetencji miękkich menadżerów, w tym dojrzałość emocjonalna czy umiejętności motywowania zespołu. Umiejętności, które stanowią również element kultury organizacji. Jednak “kazać ludziom aby się zmienili jest bardzo trudnym i pracochłonnym zadaniem. W taki sposób nie funkcjonuje mózg człowieka” stwierdził były prezes Alcoa, Paul O’Neil. O wiele łatwiej jest wprowadzić zmianę np. jednego nawyku w działaniu, reakcjach i myśleniu w całej organizacji. Jeśli zaczniemy systematycznie i w dłuższej perspektywie czasowej przełamywać oraz wypracowywać konkretny nawyk organizacyjny, to ten nawyk rozniesie się po całej firmie. Wielu liderów globalnych organizacji zastosowało praktykę wdrażania “jednego czynnika zmiany” w firmach, którym przewodzili. Przykładem może być wcześniej wspomniany Paul O’Neli, który wprowadził jako priorytet “Bezpieczeństwo pracownika”. Gdy objął stanowisko w Alcoa zastał on firmę w stanie notującym największy kryzys w dziejach swojego istnienia. Potrzebował zmotywować ludzi poprzez nadanie wspólnego, niepodważalnego kierunku myślenia, który stanie się początkiem wielkiej zmiany. O ty jak bardzo pewny był swego zamysłu, świadczy fakt, że w tamtym momencie Alcoa nie była firmą z dużą ilością wypadków w pracy, mieściła się w ogólnokrajowej średniej. Jednak stawianie za priorytet bezpieczeństwa pracowników, czego nikt nie odważył się podważyć pozwoliło m.in. na przeanalizowanie i usprawnienie wszystkich procesów produkcyjnych. Gdy Paul O’Neil odchodził w 2000 roku na emeryturę, roczne dochody Alcoa były 5-krotnie wyższe niż te gdy obejmował on stanowisko.3 To tylko jeden z wielu przykładów firm, gdzie lider nadał nowy kierunek organizacji poprzez wdrożenie nowego nawyku w jej kulturze i przełamał bariery oraz ograniczające sposoby myślenia pracowników. Inne przykłady firm, które wprowadziły nowe nawyki to Netflix: „Wolność i odpowiedzialność”, Mastercard: „Czynnik porządności” (wspierający misję “Świat poza gotówką/Kill the cash”), Microsoft: „Nastawienie na rozwój” czy Sony: „Kando” („Wow” people). 

Jak potwierdza nasze doświadczenie w pracy z menadżerami i organizacjami nowy, wspierający w realizacji celu nawyk w myśleniu pracowników wpływa na ich zachowanie oraz reakcje, a to z kolei przekłada się na efektywniejszą pracę, mniejszą ilość konfliktów, dobrą współpracę, a w rezultacie wpływa na zwiększone zyski. Jednak co zrobić, aby go wyłonić?

Jednym z elementów szerokiego procesu, podczas którego pracujemy z CEO i menadżerami nad wyłanianiem nawyku jest zestaw pytań:

  • Kiedy obserwuję swoją firmę, obszar, co chciałbym zmienić w zachowaniach, reakcjach pracowników, by zwiększyć zyski firmy, zrealizować wizję, misję organizacji?
  • Który nawyk jako pierwszy rozwijam w swoim zespole, aby “rozniósł” się po całej organizacji i doprowadził zespół do zmiany, a następnie do sukcesu?
  • Nawyk, który wspiera realizację wizji oraz misji firmy? Co konkretnie robię, aby rozwijać ten nawyk każdego dnia?
  • Na jak wiele sposobów nowy nawyk wspiera realizację celu strategicznego firmy?
  • Po czym poznam, że wprowadziłem ww. nawyk z sukcesem? 

Zmiana jednego nawyku w myśleniu to wstęp do wprowadzenia znaczącej zmiany, która rozpoczyna się od góry, kaskadując w dół organizacji, gdzie zbiera obfite plony w postaci np. bardziej zmotywowanych do budowania sukcesu firmy pracowników, co przekłada się na jej zwiększone zyski. 

Bibliografia:

  1. The CEO Excellence – C.Dewar, S. Keller, V. Malhotra, McKinsey&Company
  2. Money.pl „Wolą być bezrobotni niż nieszczęśliwi w pracy. Pokolenie „Z” robi prawdziwą rewolucję”. 
  3. The CEO Excellence – C.Dewar, S. Keller, V. Malhotra, McKinsey&Company
Bezpłatna konsultacja

Skontaktuj się z nami
lub wyślij wiadomość

Zadzwoń

Napisz

    * pole wymagane